Первым и явным признаком неэффективности организационной структуры управления (ОСУ)

является ситуация, когда генеральный директор начинает сам рисовать квадратики, соединенные

линиями, с фамилиями и названиями подразделений. Вторым – когда, поняв, что сам не

справится, генеральный вызывает ближайших доверенных сотрудников и поручает «рисование»

им. Третьим – когда, получив вариант, устраивающий всех топ-менеджеров, генеральный

директор начинает понимать, что такой вариант не устраивает его самого. И он опять начинает

рисовать квадратики.…

Симптомокомплекс организационных «художников»

Но что вообще служит поводом для всех этих рисунков из квадратиков, фамилий и названий?

Симптомов, как правило, несколько, и проявляются они в следующем:

директор инстинктивно начинает чувствовать, что что-то явно не то;

падает исполнительская дисциплина; в большинстве подобных ситуаций процент выполнения

приказов директора качественно и в срок не превышает 8-9 %.

на уровне менеджмента среднего звена появляются, обычно, 2 или 3 «незаменимых» руководителя,

к которым идут за решением вопросов даже те, кто им и не подчиняется; и даже по тем вопросам,

которые, официально не в их компетенции;

пропадает коллегиальность и открытость при подведении итогов работы, формированию

требований к продажам и закупкам, их реальному исполнению;

премии начинают выплачивать не на основании утвержденной системы экономической мотивации,

а на основании решений неформальной группы внутренних лидеров;

утвержденной и реально действующей системы экономической мотивации для самого

генерального директора и топ-менеджеров нет;

генеральный директор начинает бояться уволить некоторых менеджеров, а собственники –

уволить самого директора, из опасений, что за этим последует развал компании или серьезная

потеря качества бизнеса.

Характерно, что эти симптомы одинаково явно проявляются и в быстро развивающихся

компаниях и в находящихся на стадиях стагнации или упадка. Т. е., возникает общая для всех

случаев ситуация несовпадения (отрыва) реальной схемы управления от формальной, и отсутствие

механизмов приведения их к необходимому состоянию.

Чем это чревато? В первую очередь, системным сбоем. Необходимо помнить, что в ОСУ

содержится информация не только о том, кто и кому подчиняется, но и о том, кто за какой

функционал отвечает. Это определяет и оценки и систему показателей экономической мотивации

всех подразделений и менеджеров всех уровней соответственно. Т. е., при неформальной схеме

управления в виде ОСУ, системы оценок и мотивации начинают носить формальный характер и

выпадают из реального управления. Возникает система неформальных оценок и неформальной

мотивации в условиях реальных денежных потоков. И это опасно различного рода последствиями.

Какими? Это проще рассмотреть на примере реальной компании.

Когда ситуация управляет директором

Дискомфорт в управлении генеральный директор компании «А**ка» выразил, с одной стороны, в

весьма туманной, но, с другой стороны, в достаточно ясной фразе: «Мне кажется, что не я

управляю ситуацией в компании, а ситуация мной!» В начале 2008 года компания представляла

собой активного участника рынка Москвы и Московской области в сегменте определенного вида

хозяйственных товаров народного потребления. Численность компании составляла 280 человек,

включая всех специалистов, менеджеров, рабочих складов и сборочного цеха. Типичная торгово

производственная компания. И, как потом выяснилось, с достаточно типичным набором проблем.

Включая проблемы организационной структуры управления. Анализ начался именно с нее.

Первой проблемой оказалось несоответствие утвержденной организационной структуры

управления реальной. Надо отметить, что для предприятий малого и среднего бизнеса такое

несоответствие реальной и утвержденной ОСУ обычное дело.

Очень важно уметь отслеживать и настраивать реальную организационную структуру управления.

Дело в том, что на практике происходят непрерывные искажения ОСУ, которые могут быть

обусловлены несколькими причинами.

Во-первых, возникновением неформальных лидеров. Которые, в силу объективных обстоятельств,

выделяются в рамках организационной структуры и, в том или ином виде, перетягивают на себя

«одеяло управления». Происходит так называемое искажение функционала.

Во-вторых, обычным делом, в случае слабости отдела по работе с персоналом, является

длительное не закрытие вакансий менеджеров среднего звена и, особенно, топ-енеджеров. В этих

случаях происходит переподчинение ряда линейных подразделений другим руководителям. И эта

ситуация начинает носить постоянный характер, не отражаясь тем не менее в организационной

структуре управления. Изменение требований к специалистам и подразделениям, для которых

произошло это естественное, но якобы временное переподчинение, не происходит. В итоге

возникает коллизия между реальным функционалом, который реализует тот или иной менеджер

среднего звена либо топ-менеджер и ответственностью, в виде показателей, которые должны быть

учтены в системе его мотивации, но соответствующим образом не учтены.

Следующим существенным моментом, который во многом определяет нереальность ОСУ, является

внесение в ОСУ подразделений, либо специалистов, либо каких-нибудь еще элементов, которые

вводятся в расчете на решение будущих задач организации. Т.е. реальная потребность в таком

элементе еще не возникла, но уже переписывается организационно-штатное расписание, меняется

фонд заработной платы, и в организационной структуре управления появляется подразделение,

которое не имеет актуального значения в рассматриваемый период. Возникают так называемые

«мнимые элементы» ОСУ, которые, на самом деле, просто искажают реальную структуру

управления.

Проблемное поле организационных чудес

В рамках исследования уже реального состояния ОСУ выявилось следующее:

1. Компания имеет 5 уровней иерархии. В данном случае под уровнями иерархии понимаем

количество «этажей» руководителей, исключая первое лицо (ЛПР). При условии, что для компаний

численностью от 150 до 500 сотрудников оптимальное количество таких уровней может

составлять не более трех, а предельное не выше четырех (причем четвертый уже будет

избыточным), можно сказать, что в компании проявился очевидный избыток и явный недогруз

менеджеров среднего звена. Это проявилось очень ярко при расчете лимитов коммуникации

каждого руководителя. Их (руководителей) оказалось 54 человека при общей численности

персонала компании, напомню, в 280 человек. То есть, 19,3 % от общей численности сотрудников

компании составляют руководители. Это явно выше нормы, которая для компаний численностью

150–500 человек, не должна превышать 14 %. Из этих руководителей 39 человек (72,2 % от общего

числа руководителей) имели показатели лимита коммуникаций (предельно допустимое количество

непосредственных подчиненных, которыми руководитель может руководить эффективно) в 2–2,4

раза ниже нормального уровня.

На практике, для компаний класса 150–500 человек, оптимальное значение показателя лимита

коммуникаций следующее: для линейных менеджеров – от 10 (крайний минимум) до 20

(предельный максимум) подчиненных; для менеджеров среднего звена, топ-менеджмента и ЛПР –

от 7 до 10 подчиненных. Особенно необходимо выделить значение лимита коммуникаций для

первого руководителя: в случае если реальный лимит коммуникаций превышает предельное

значение, это будет на практике означать, что реально генеральный директор не сможет

эффективно руководить несколькими подразделениями. Если реальный лимит коммуникаций,

особенно у менеджеров среднего звена, ниже минимального значения, то это говорит просто о

реальной недогрузке менеджера как руководителя. При расчете лимита коммуникаций очень

важно учитывать только реальных сотрудников, без учета вакансий и «подснежников».

Можно сказать, что в анализируемой компании до 40 % управленцев среднего звена были явно

лишними. При этом у 19 руководителей лимит коммуникаций был значительно превышен. Это

касалось, в первую очередь, менеджеров высшего звена. Т. е. ряд менеджеров высшего звена

управления были явно физически не в состоянии эффективно руководить. При этом ситуация с

управленческим недогрузом одних менеджеров и перегрузом других для компаний среднего

бизнеса является достаточно типичной. Но, как правило, она находит слабое отражение в

мотивационной системе и, особенно, в уровне базовой заработной платы. Также не стоит забывать,

что если какой-либо менеджер не может физически осуществлять управление, то реальное

управление переходит к другому управленцу. Как правило, управление перетягивают на себя

неформальные лидеры с потенциально сильной коррупционной составляющей.

2. При сравнении реальной ОСУ с утвержденной было обнаружено, что ряд подразделений, которые

по формальному признаку должны были подчиняться генеральному директору, фактически

находились в реальном управлении у коммерческого директора. В числе этих подразделений

оказались отдел продаж, отдел закупок, отдел доставки, склады, планово-экономический отдел и

отдел АСУ. Т. е. все определяющие подразделения, в том числе и с антагонистическим

функционалом. Таким образом, была создана ситуация, в которой коммерческий директор сам

определял условия и задания по продажам и закупкам; назначал входные и выходные цены,

оценивал работу ключевых подразделений.

На практике выявление подобной ситуации производится простым анализом подписантов

определяющих документов, прямым многоуровневым интервьюированием, а также элементарной

здравой оценкой реалий. Формат проведения подобного рода исследований может быть разным,

но общим для всех форматов является отражение в том или ином виде реальных связей по

управлению и их отображение на схеме утвержденной организационной структуры управления.

3. Надпроцессных образований ОСУ, в виде ценового комитета, бюджетного комитета, плановой

комиссии не было. Ситуация в этом отношении достаточно типичная Характерно, что даже

эксперты по анализу ОСУ зачастую тоже не рассматривают напроцессные и внепроцессные

структурные образования в качестве обязательного элемента организационной структуры

управления. Но вернемся к рассматриваемому случаю. Решения и оценки принимались на

основании информации, в основном поступающей из отдела АСУ (тоже подчиняющегося

коммерческому директору). Т.е. механизмов объективного контроля деятельности подразделений

коммерческого блока просто не существовало. Мало того, сложилось твердое убеждение, что они и

не нужны, так как результаты деятельности компании всех устраивали (это был 2008 г.).

Совмещение продаж и закупок под управлением одного лица – ситуация достаточно частая в

малом и среднем бизнесе. Но в малом бизнесе это допустимо при условии, что в качестве

генерального директора работает сам собственник, а в среднем бизнесе – только при наличии

таких элементов ОСУ как ценовой комитет, бюджетный комитет и, самое главное, сильный отдел

маркетинга. Во всех остальных случаях всегда возникают коррупционные схемы.

4. Отдел маркетинга, по требованию отдела закупок и отдела продаж, был расформирован полгода

назад за ненадобностью. Единственный источник альтернативной информации по лимитам

закупочных цен и уровням продажных перестал существовать. И это тоже достаточно типичная

ситуация. Типичная и драматичная для бизнеса. Недооценка роли независимой маркетинговой

информации практически всегда затрудняет и снижает экономическую эффективность компании

в целом. Именно компании, а не блока продаж или закупок, которым маркетинговая служба

усложняет работу и повышает требования к ним. Абсолютное большинство компаний в период

кризиса 2009 года сокращения начали именно со служб маркетинга. Выжившие и развившиеся в

кризис, наоборот, начали его усиливать. Кстати, в рассматриваемом случае, ни образование

ценового и бюджетного комитетов, ни восстановление службы маркетинга генеральному директору

провести не удалось. Категорически против этого выступили финансовый и коммерческий

директора, которые мотивировали свою позицию тем, что введение этих организационных

образований будет являться выражением недоверия им. Собственников устраивал финансовый

результат и генеральный директор, поняв, что хозяин в доме не вовсем и не всегда он, отступился

от этих инициатив.

5. Еще одним характерным проявлением недостатков действующей ОСУ стала ситуация с

выявлением у ряда менеджеров и ключевых специалистов двойного, тройного и более подчинений.

Например, в реальности финансовый директор выполнял команды и генерального и

коммерческого директоров. Чаще – второго. Начальник службы автодоставки выполнял

распоряжения и генерального, и коммерческого, и финансового директоров, а также начальников

отделов закупок и продаж. В условиях допущенной ситуации он, фактически, сам определял, что и

когда делать, чьи и в какой степени распоряжения выполнять. В аналогичном положении оказался

начальник складов, руководитель финансового отдела (группа платежей), ведущие менеджеры по

продажам. Т. е. в рамках действующей ОСУ фактически сложились центры внутренней

манипуляции управлением в лице перечисленных руководителей и специалистов. Особенностью

подобных манипуляторов является их жесткая ориентация на лиц, обладающих в компании

реальной властью и экономическими рычагами. Таким человеком для них в компании «А**ка» в

2008 г. был коммерческий директор.

Кроме приведенных недостатков ОСУ в компании «А**ка» позже было выявлено и кумовство

родственников акционеров, и слабый подбор кадров, и отсутствие привязки параметров текущего

планирования к стратегическому плану, и многое другое, что к структуре не имело прямого

отношения. Иными словами, модель родственных, конфессиональных и неформальных

устойчивых связей в рамках реализованной ОСУ не формировалась и не анализировалась.

Принцип сводимости мотивационных показателей линейных подразделений к показателям и

инструментам исполнения бюджета не соблюдался. Механизмов объективного контроля в

реальном режиме времени со стороны не только генерального директора, но собственников

создано тоже не было. Но самое главное, генеральный директор понял, что два последних года он

уже не управлял компанией, а лишь имитировал управление. Истинное управление принадлежало

иным руководителям, а реальное состояние ОСУ существенно отличалось от формально

утвержденного. По результатам анализа ОСУ это поняли хозяева компании, но ничего в 2008 году

не сделали, так как побоялись конфликта и потери прибылей. Генеральному директору под

давлением группы неформальных лидеров пришлось уйти из компании. После чего восстановился

естественный порядок вещей: новым генеральным директором стал бывший финансовый

директор, который ничего не стал менять.

Профилактика проблем на раз, два, три…

В таком достаточно пессимистическом финале был виноват сам генеральный директор. Что можно

порекомендовать управленцам, для того чтобы не допускать подобные ситуации?

Во-первых, необходим мониторинг реального состояния организационной структуры управления.

Для компаний численностью от 300 человек и выше он должен проводиться не менее одного раза

в год.

Второе. Типичной структурной ошибкой явилось объединение в рамках коммерческого блока

отделов снабжения и продаж, и тем более складов. В любом случае, при любых реализациях ОСУ

для компаний малого и среднего бизнеса склады и отдел продаж необходимо подчинять первому

руководителю, так как каждое из этих подразделений является жизненно важным для работы

компании в целом. Особенно отдел продаж.

Третье. При выходе компании на рынок сбыта сверх регионального уровня принципиальное

значение приобретает появление в ОСУ специалиста (подразделения) по маркетингу и PR. Здесь

также должно быть подчинение непосредственно генеральному директору.

Четвертое. В реализации управления определяющее значение имеют качество, своевременность и

достаточность информации, отражающей как минимум результаты снабжения, производства и

продаж. С этой точки зрения оптимальным является подчинение отдела IT опять-таки

генеральному директору, либо иному топ-менеджеру, но которому не подчинены ни отдел продаж,

ни склады, ни отдел закупок.

Пятое. В случае если уровень автоматизации информационного обеспечения низкий, то крайне

эффективным структурным решением является подчинение ядра склада (собственно зоны

хранения) либо генеральному директору, либо финансовому директору, либо главному бухгалтеру.

При этом вся отчетность по закупкам, отпуску на комплектование и продажи и выполнение

производственных планов (в случае наличия производства) ведется только по данным складов.

Подобного рода структурные решения резко повышают качество и объективность управленческой

информации.

Шестое. В любом случае, в качестве системных стабилизаторов должны реально работать

надпроцессные образования в виде плановой комиссии, бюджетного и, особенно, ценового

комитетов. В деятельности ценового комитета наиболее эффективным является определение не

только параметров и условий продаж, но и соответствующих показателей закупок

Повторимся: эффективным структурным решением, объективно повышающим качество

информации по закупочным ценам сырья материалов и комплектующих и ценам продаж, является

специалист (подразделение) маркетинга. Учитывая, что маркетинговая информация всегда

должна быть максимально объективна и носить альтернативный характер информации

подразделений закупок и продаж, маркетинговое подразделение (специалист) ни в коем случае не

должно быть ни в составе отделов, ни в подчинении у руководителей отделов закупок и продаж, ни

у коммерческого директора. Исследования показали, что в 94 % случаев главной причиной

неэффективности работы отдела маркетинга был именно вариант указанного недопустимого

подчинения.

Это минимальный набор действий, которые позволили бы избежать сложившейся ситуации и, что

самое главное, которые генеральный директор мог бы реализовать сам, без привлечения внешних

специалистов. Но именно минимальный. Следует принимать во внимание, что ситуация и во

внешней среде и внутри компании непрерывно меняется. Объективно необходимо: наличие

внутреннего механизма индикации новых требований; быстрой, качественной и комплексной

реакции на них самой компании в части соответствующих изменений ОСУ; системы экономической

мотивации, бюджетирования и т. п. На практике в качестве таких механизмов выступают

подразделения комплексного мониторинга состояния системы в виде отделов, групп, просто

специалистов координации, организационного развития, системного контроллинга или им

подобных.

Обобщая ситуацию с ОСУ в компании «А**ка», можно выделить ряд недостатков, которые оказали

существенное влияние на организацию управления.

Несовпадение реальной и утвержденной ОСУ. Неумение связать реальную и формальную ОСУ при

реализации управления.

Избыток менеджеров среднего звена, который приводит к дополнительным затратам (это самый

«финансово емкий» недостаток ОСУ), снижению качества и скорости принятия решений.

Показателями этой характеристики могут быть расчеты лимитов коммуникаций, количества

уровней иерархии и т. д.

Недопустимое смешение функционалов в рамках одного подразделения (например, маркетологи в

отделе продаж) или подчинение одному лицу (отдел продаж и отдел закупок).

Отсутствие или неполнота реализации обязательного функционала. Например, отсутствие службы

маркетинга на стадии развития для торговых компаний, начиная с региональных рынков и выше,

или службы HR, начиная с численности от 150 человек и др.

Слабость контроля над возникновением и предупреждением недопустимого смешения

конкурентного функционала при подчинении одному лицу.

Невыполнение комплексных изменений в системах бюджетирования и мотивации, контроля затрат

и подбора персонала при изменении таких параметров ОСУ как функционал подразделения и (или)

смена подчиненности.

Седьмое. Отсутствие мониторинга состояния ОСУ. Крайне необходим периодический (при

численности персонала свыше 150 человек) или постоянный (при численности свыше 300 человек)

мониторинг состояния ОСУ, учитывающий те факторов, которые были приведены выше.

Продолжение истории с компанией «А**ка» было не очень оптимистичное, но поучительное. В

кризисный 2009 год коммерческий директор и ряд ведущих специалистов ушли из компании и

создали конкурирующую фирму. Численность этой новой компании в 2009 – 2010 гг. была 150–158

человек. За первые 4 месяца 2010 года ее оборот превысил оборот «А**ки» в 4 раза. Основной

акционер и он же генеральный директор – бывший коммерческий директор «А**ки». У него

работает и ценовой комитет и два очень хороших маркетолога. Смешение функционала в ОСУ его

компании практически отсутствует. Из надпроцессных образований первой была введена

комиссия по подведению итогов. Есть бюджетный комитет и многое другое. Он умеет быстро и

правильно делать выводы и принимать решения.

На конец года в компании было запланировано первое проведение внешними аудиторами

комплексной организационной диагностики, одним из элементов которой является анализ

организационной структуры управления.

Автор статьи: Тысленко Андрей Григорьевич, консультант по управлению, руководитель экспериментальной исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»

Как правило, собственники бизнеса и менеджеры являются противоборствующими силами в компании. О том, почему владельцам бизнеса нужно защищаться и как можно предупредить непоправимое — журналист портала Training.com.ua беседовал с экспертом в области организации управления Андреем Тысленко, посетившего Киев по приглашению компании BPT — Group.

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал
А.Эйнштейн

«Т»: Почему владельцам бизнеса нужно защищаться от топ-менеджмента? Какие опасности могут быть?

А.Т.: Сам топ-менеджмент. И сам владелец. Дело в том, что интересы топов и владельца совпадают только на определенном, достаточно краткосрочном периоде. Интерес владельца — это увеличение доходности тех денег, которые он вложил в свой бизнес. Потому что этот бизнес — это деньги его семьи. И чем успешнее работает этот бизнес, тем более устойчивое положение у его владельца. При этом владелец и его бизнес связаны только до тех пор, пока он является владельцем этого бизнеса.

А задача топ-менеджмента — это, на самом деле, увеличить свои собственные активы. При этом нахождение любого менеджера в чужом бизнесе всегда ограничено по нескольким причинам.

Первая из них — это «среднее время службы», когда работа менеджера эффективна. Рано или поздно он становится неэффективен, он «заедается», теряет хватку, либо приспосабливается. Американцы считают, что предельное время работы менеджера — 6–7 лет. Европейцы что 5–6 лет. По нашей статистике, на постсоветском пространстве, это максимум 4–5 лет. После этого люди работающие на одной позиции перестают работать эффективно.

То есть, проблема заключается в том, что на определенном этапе менеджеры начинают решать свои личные проблемы, находясь внутри компании, и при этом перестают решать проблемы собственника. Поэтому основная задача — чтобы это сотрудничество достаточно долго носило эффективный и обоюдный характер.

Кроме того, есть понятие естественной профессиональной деградации. Если человек не развивается, то он деградирует. А деградация топ-менеджмента, безусловно, влечет за собой деградацию бизнеса хозяина. Самому себя держать в тонусе достаточно тяжело, поэтому задача поддержания в тонусе топ-менеджмента — это задача хозяина. Правда, он это тоже, к сожалению, не всегда умеет делать.

«Т»: Как владельцу бизнеса поддерживать топ-менеджмент в тонусе?

А.Т.: Существуют индикаторы состояния организационной структуры, а также индикаторы системы экономической мотивации, реальной системы бюджетирования и структурных характеристик персонала, которые могут достаточно четко выявить, какую ориентацию носит управления в компании — ориентацию на удовлетворение интересов менеджеров компании, либо на удовлетворение интересов хозяина.

Интересы топов и владельца совпадают только в достаточно короткий период

Можно очень четко классифицировать 2 типа компаний: менеджеро-ориентированные и менеджменто-ориентированные. В первом случае компания работает на удовлетворение интересов самих менеджеров — и по остаточному принципу на удовлетворение интересов хозяина.

Соответственно, есть несколько признаков такого управления. Они касаются структуры, мотивации, подбора и распределения персонала, системы реального (а не показанного) бюджетирования. Они позволяют идентифицировать такую проблему и применять тот или иной набор средств для ее эффективного решения.

«Т»: Но что же делать собственнику, если он проанализировал ситуацию, посмотрел на цифры и понял, что менеджеры работают на свой интерес?

А.Т.: Сразу скажу, что собственник, как правило, не может этого делать. Потому что определение реального состояния бизнеса — многофакторная вещь. Надо уметь анализировать все элементы организационной структуры управления, реальность и полноту реализации системы экономической мотивации, реальную структуру персонала с учетом неформальных, формальных, родственных и прочих видов связей, производить функциональный анализ и анализ состояния реальной системы бюджетирования. Каждый из этих разделов является элементом комплексной организационной диагностики компании, которая требует достаточно хорошей методической, технологической, методологической подготовки. Это во-первых.

А во-вторых, есть основной тип компаний, действующих на рынке. Это компании от 200 до 600 человек. Вот представьте себе собственника, изучающего, собирающего интервью и анализирующего показания своих сотрудников. Этого не будет никогда. А передоверять это менеджеру — это, грубо говоря, предложить человеку самому на себя писать компромат. Там объективности не будет никакой.

Именно поэтому в качестве хотя бы первоначальной оценки реального состояния менеджмента эффективнее всего привлекать специалистов со стороны. Преимущество такого специалиста всегда в том, что он ни на чьей стороне, он объективен, профессионален и независим.

«Т»: Какие же есть симптомы или первые признаки того, что топы работают только на свой интерес?

А.Т.: Симптом предельно простой. Есть индикатор, по которому собственник может сам определить это: как только он начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику. Это значит, что он чувствует свою зависимость от менеджеров и свою неспособность влиять радикальным образом на него. А значит, компания уже работает на удовлетворение не его интересов, а интересов менеджеров.

«Т»: А как в идеале должны распределяться полномочия между собственником и топ-менеджментом? Как выдерживать баланс?

А.Т.: На самом деле, такого идеального баланса быть не может. Всегда есть то или иное, более или менее эффективное сочетание, или соотношение этого всего. И потом, все зависит от многих факторов. Допустим если компания до 30 человек, и собственник сам находится в оперативном управлении, то тут никаких сложных элементов нет, т. к. они работают в зоне прямого взаимодействия.

Но если компания численностью от 110 до 600 человек — тогда появляется очень много прослоек в виде менеджмента среднего звена и так далее, с учетом которых уже необходимо применять более сложные методы.

Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство

Кроме того, важную роль играют и другие факторы: это и доля на рынке, и количество собственников, и количество родственников и друзей собственников в оперативном управлении, и количество акционеров, и тип предприятия.

Еще об одной важной вещи хотелось бы сказать. Реальное состояние компании, особенно когда она переходит в упадок, все воспринимают как вину топ-менеджмента. Ничего подобного. На самом деле это просто общая беда. Вот если поменять подход и не искать виноватых, а искать способы лечения беды, то тогда это и может быть единственно реальный компромисс между собственником и менеджментом.

Если даже возникает ситуация воровства в компании, то это опять-таки не вина менеджеров. Это просто результат провокации со стороны собственника в виде его необдуманных действий, либо преступного бездействия. Когда возникает эта ситуация, это значит, что организация, которую создал собственник, просто неэффективно работала и тем самым провоцировала людей на неправильные действия. Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство.

«Т»: Что можете сказать на тему родственников в оперативном управлении компанией?

А.Т.: Я считаю, что в реальном управлении компанией, которая превышает 25–30 человек и которая устойчиво развивается, хуже друзей только родственники, а хуже родственников — только близкие родственники. Чем эффективнее управление, тем выше требования к управленцам. В случае, если я теряю объективность в оценке его труда (а в случае с этим контингентом это типичная ситуация), то автоматически я ухудшаю качество управления. И чем больше компания — тем выше требования к качеству и тем, соответственно, меньше родственников и всех остальных должно там быть.

«Т»: Почему в компаниях случаются информационные блокады? Кому это выгодно и как с этим бороться?

А.Т.: Возникает ситуация, когда это целая прослойка, которая называется «менеджмент среднего звена». Каждый элемент этой прослойки сам по себе создает задержку и искажение любой объективной информации. И в силу многих причин собственник не получает информацию вовремя и ту, что нужно.

А в силу того, что менеджмент среднего звена, допустим, просто неэффективно работает и пытается защитить себя — вольно или невольно — от хозяина, которого он боится, имеет место преднамеренное искажение информации. Причина очень проста: чем меньше собственник знает о реальном положении вещей в компании, тем больше он вынужден доверять менеджерам. Чем больше он им доверяет, тем больше их значимость и тем стабильнее их положение.

Можно сразу сказать, что информационная блокада есть всегда, в случае, если человек не работает в прямом взаимодействии с исполнителем. То есть для всех компаний свыше 30 человек. Степень искажения определяется уже количеством прослоек и состоянием общего управления. Чем больше будет разболтан менеджмент, чем больше его численность, тем больше будут искажения.

«Т»: В таком случае, какие полномочия собственник ни в коем случае не должен передавать топ-менеджменту?

А.Т.: Это разработка системы экономической мотивации и изменение параметров бюджета. Потому что бюджет — это комплексный показатель тех задач, которые должна решить компания, и менять задачи — это прерогатива только того, кому эта компания принадлежит.

А методы экономического стимулирования — это на самом деле методы экономического понуждения людей достигать те цели, которые есть не у них, а у собственника. Фактически речь идет о ярме и воле. Неужели вы думаете, что вол будет сам выбирать себе самое тяжелое ярмо? Нет, конечно. Посмотрите какие премии выплачивал сам себе ТОП-менеджмент мировых компаний в период кризиса. Вспомните «золотые парашюты», и вам все станет достаточно ясно.

«Т»: Как собственник может контролировать свой бизнес и изнутри, и снаружи?

А.Т.: Не вдаваясь в подробности, можно сказать так: существует множество способов структурного контроля — т. е. контроля через структурные решения и различные способы мотивационного контроля; отдельные способы контроля структуры персонала и так далее. И они в любом случае должны использоваться системно. Отдельно взятый сам по себе способ ничего не дает. Точно так же, как работает менеджмент, должна работать и система контроля со стороны собственника — многогранная, многофакторная.

При этом, я могу сразу сказать, что финансовый аудит, как правило, ничего не дает. Потому что финансовый результат — это выражение в деньгах того, что уже произошло давным-давно. Когда мы получаем негативный или не ожидаемый результат, это значит, что давным-давно неправильно сработало планирование, давным-давно был отрыв от бюджета, давным-давно не было правильной реакции на это изменение бюджета, не сработали система контроля и система экономического стимулирования, и так далее.

Как только собственник начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику

То есть для того, чтобы собственник мог более или менее спать спокойно, ему нужно, чтобы все, что было «давным-давно», сработало вовремя и качественно. И когда я говорил об этих всех методах, то это как раз они помогают предупреждать на ранней стадии то, что потом вываливается в отрицательные результаты финансового аудита.

Грубо говоря, лучше всего — это непрерывный онлайновый мониторинг исполнения бюджета. Но бюджет будет исполняться только если будет многоуровневая система мотивации, нацеленная на исполнение бюджета, если будут подобраны люди, которые будут соблюдать правила этой мотивации и если они будут работать упорядоченным образом в соответствии с требованием оргструктуры.

Согласно нашим исследованиям, в 100 случаях из 100 официальная структура, которую топ-менеджмент показывает собственнику, не совпадает с реальной. В абсолютном большинстве системы мотивации, которые разрабатывают топ-менеджеры, направлены на стабилизацию положения самих топ-менеджеров.

В подавляющем большинстве случаев разработки экономической мотивации, собственник в этом не принимает участия. Структура персонала не отслеживается. Подбором персонала занимаются сами топ-менеджеры. Включая руководителя службы персонала, который им и подчиняется и которому фактически они же и платят деньги И все это — за счет хозяина

«Т»: Получается замкнутый круг какой-то…

А.Т.: Это не замкнутый круг. Если бы это было так, мы бы этим не занимались. А мы на протяжении многих лет занимаемся этим, обучаем собственников, проводим семинары, проводим разнообразные исследования.

Мы занимаемся этим, так как считаем, что собственник — это наиболее социально ориентированный, социально обязанный и ответственный элемент управления. Когда мы проводили анкетирование в кризис, основной задачей наемных работников, которую они декларировали в анонимных анкетах, было сохранить прежний уровень заработной платы. И людей можно понять, потому что у них есть другая сфера, где они будут тратить свои деньги, — это в первую очередь их семьи.

А вот, кстати, превалирующим ответом собственника было желание сохранить фирму и коллектив. То есть с этой точки зрения собственник — более социально ориентированный. Более того, мы считаем, что мелкий и средний бизнес — это как раз и есть та подвижная часть бизнеса, которой нужно оказывать реальную помощь.

Но реальную помощь — в первую очередь, именно собственнику. Потому что он как раз являются наименее защищенными. Причем, незащищенным и от собственных ТОПов, и от государства, и от наемного персонала. И это — в условия всегда низкого уровня контроля за собственным бизнесом

Ведь что значит не создать реальную систему контроля? Это значит отдать собственные деньги и деньги своей семьи каким-то людям, которых ты не очень хорошо знаешь и набор которых будет меняться каждые 5 лет. Отдать деньги без контроля — это просто безумие. Это нужно просто не любить себя, своих детей и будущее своей семьи. Либо не понимать этого

А есть еще и второй фактор. Хозяин любой приличной компании численностью 500 человек несет ответственность как минимум за полторы тысячи людей — семьи сотрудников своей компании. Любой его промах или недостаточный контроль за работой топ-менеджмента — это социальная мина, которую он может подложить под эти семьи.

Если он неправильно сработал — это значит, что 1 сентября полторы тысячи людей будут огорчены тем, что они просто не смогут купить новый ранец своим детям. И за это несет ответственность не топ-менеджмент. Он развернется и уйдет, и найдет другую компанию, в которой он будет строить карьеру. Ответственность будет нести собственник, который нанял этих людей.

«Т»: Какие главные ошибки совершают собственники?
А.Т.: Они всеми силами пытаются не задавать себе простых вопросов. Либо когда их задают, пытаются от них уйти, сами от себя. Либо даже когда не уходят от них, то, к сожалению, профессионально плохо подготовлены к их решению.

«Т»: Какие советы дадите собственникам, чтобы они избежали подобных неприятных ситуаций?

 А.Т.: Советов можно давать сколько угодно. Но самое главное — не надо бояться поменять то, что ты считаешь нужным в собственном бизнесе. А второе — не нужно «рубить с плеча», не нужно ничего делать фрагментарно, а, наоборот, только системно. А для начала — нужно сделать комплексный аудит, но не финансовый, а организационный. Аудит структуры, структурную диагностику персонала, реального исполнения бюджета, реального состояния системы мотивации и так далее. И когда волосы станут дыбом после такого аудита, не стремиться всех уволить, а спокойно сесть и подумать: что ты будешь делать дальше.

Любая организация — это всегда организационная система, а любая система – это способ реализации целей владельца системы. Таким образом, на любой стадии и анализа, и повышения эффективности, и проектирования организационной структуры управления любой организации необходимо понимать для достижения каких и чьих целей это делается. Система — это всегда способ реализации целей и задач, поставленных перед собой владельцем этой системы. Система – это орудие в руках владельца, это способ решения задач, стоящих перед самим собственником. Разные собственники – разные задачи.

Какие бывают собственники? А собственники бывают разные.

Есть «явные» собственники – например, единственный владелец компании, находящийся в оперативном управлении. Есть «неявные» собственники – в том случае, когда компания принадлежит нескольким акционерам и ни один из них не обладает ни блокирующим, ни, тем более, контрольным пакетом акций. Например, акционерные общества открытого типа – зачастую даже неизвестно кто является акционером. Чем характерна эта ситуация? Тем, что фактически сформулировать конкретные задачи всех собственников достаточно сложно, и они не всегда четко определены и не отражают интересы именно всех собственников. Чаще всего декларируется, что главной задачей является получение прибыли. Но задачи определения размеров прибыли, рамок, ограничений и ресурсов, необходимых для ее достижения, само ее распределение и использование зачастую является компромиссом между пожеланиями собственников и предложениями менеджмента организации.

В случае если есть мажоритарный собственник (группа собственников), который может проводить единое видение целей стоящих перед компанией и их постановку перед системой, способы контроля за достижением этих целей становятся более явными и четкими. В противном случае все упирается в то, что среди ТОП-менеджмента компании формируется некоторая группа, которая является проводником между оперативным управлением системы и целеустремлениями и надеждами неявно-выраженных собственников. В зависимости от яркости выражения, определенности и существования собственника системы можно выделить два типа организационных систем:

Менеджменто-ориентированные системы — те системы, которые работают на достижение целей и задач, поставленных ярко-выраженным собственником.

Менеджменто-ориентированная система:

Менеджеро-ориентированные системы, — это те системы, которые, в первую очередь, вследствие нечеткости постановки задач со стороны неопределенного собственника и, зачастую, при отсутствии контроля и защищенности прав владельцев, фактически обслуживая такие нечеткие пожелания собственников, начинают обслуживать интересы менеджмента. Возникает система, обслуживающая именно интересы менеджеров системы в первую очередь, при обслуживании пожеланий собственников во вторую.

Менеджеро-ориентированнаяе система:

Почему надо различать эти системы? В зависимости от того, какого вида система представлена конкретной организацией, возникают принципиальные различия при:

реализации организационной структуры управления (ОСУ);

разработке системы экономической мотивации;

формировании и исполнении бюджетов;

подборе кадров;

и множестве других ситуаций, определяющих эффективность системы.

С точки зрения исследователя и практика-управленца, особый интерес представляют не менеджменто-ориентированные системы, потому что при анализе, диагностике состояния и проектировании таких систем, больших проблем не возникает. Это, как правило, классическая задача управления, которая решается стандартными, достаточно известными методами. А вот в случае необходимости повышения эффективности управления менеджеро-ориентированных систем классические подходы дают сбой. Именно поэтому, задача выделения таких систем является достаточно актуальной, востребованной и своевременной в практике современного управления.

Как же понять, когда и в каком случае система является менеджеро-ориентированной? И какие способы следует применять при проведении изменений в ней?

Практика работы нашей компании, особенно в последние 8 лет, позволяет выделить некоторые признаки, которые являются достаточно объективными идентификаторами менеджеро-ориентированных систем. В первую очередь это:

— Численность управленческого персонала, значительно превышающая сравнительную численность компании такого типа, вида деятельности и положения на рынке. Например: показатель нагрузки по управлению, т е доля руководителей по отношению к общей численности работающих в таких компания всегда выше минимум в 1.56-1.92 раза со всеми вытекающими (и финансовыми, в том числе) последствиями. Обязательно возникновение дополнительных групп «вспомогательного» персонала. Высокий процент секретарей, помощников, порученцев, консультантов и т.д. у первых руководителей и менеджеров среднего звена. Наличие ТОП-менеджеров с минимальным количеством реальных подчиненных, либо их полным отсутствием. Например, это могут быть заместители генерального директора, которые не имеют ни одного реального подчиненного.

— Отсутствие обязательных элементов ОСУ. Как правило, именно в таких компаниях либо отсутствуют, либо работают по формальному признаку такие элементы организационной структуры управления как ценовой комитет (особенно в части формирования ограничений цен закупок), комитет развития и бюджетный комитет. Отсутствует реальный механизм оценки и подведения итогов деятельности менеджмента и подразделений. Очень характерным является формализм, при реализации этих элементов ОСУ, отсутствие объективной информации, либо полное отсутствие этих элементов.

— Сознательное смешение в рамках подчиненности одному доверенному лицу антагонистического функционала. Именно для менеджеро-ориентированных систем характерно управление одним лицом одновременно и закупками, и продажами, и маркетингом. Производством и закупками, производством и продажами, инженерной подготовкой производства и непосредственной закупкой техники, технологий и оборудования практически на безальтернативной или на формально тендерной основе.

— Полное отсутствие определяющих внепроцессных образований. В первую очередь это проявляется в отсутствии потребительских конференций — т.е. нет периодического сбора информации от определяющих покупателей и определяющих поставщиков, анализа полученной информации на отсутствие сбоев в работе линейного менеджмента, а самое главное нет анализа причин потерь стабильных бизнес — партнеров, либо обоснования появления новых, крупных поставщиков или потребителей.

— Несоответствие формальной (утвержденной) и реальной ОСУ организации. Как правило, прописанный функционал утвержденной ОСУ не соответствует сложившимся связям по управлению. Это всегда сопровождается неформальным переподчинением определяющих подразделений компании определенному доверенному лицу. При этом такое неформальное подчинение всегда идет в разрез с утвержденной и декларируемой акционерам схемой организационной структуры управления. Как следствие этого возникает ситуация когда реализуемый функционал, система взаимоотношений по управлению и показатели системы экономического стимулирования начинают конфликтовать между собой и переходят на неформальный уровень.

— Резкое отклонение таких важнейших индивидуальных показателей руководителей, как «лимит коммуникаций» в ту или иную сторону. Например, как правило, именно в менеджеро-ориентированных системах количество коммуникаций по управлению обычно в 4-5 раз превышает допустимый лимит. Или наоборот уровнем ниже первого лица может возникать цепочка, когда генеральному директору подчиняется только исполнительный директор, а уже исполнительному директору подчиняются все руководители определяющих блоков и подразделений. При этом лимит коммуникаций уже у исполнительного директора может превышать все допустимые нормы. Это является проявлением того, что в менеджеро-ориентированных системах у первых руководителей есть стремление «держать все под контролем», фактически имитируя оперативное управление, и, в то же время, в рамках такой имитации, само оперативное управление становится невозможным, потому что лимиты коммуникаций такого управленца значительно превышают все нормативы.

В таком случае действительное оперативное управление спускается на уровень ниже. Речь идет о том, что на определенном верхнем уровне начинает концентрироваться некоторая группа управленцев, реализующая именно менеджеро-ориентацию системы. Но, в то же время, на уровни еще ниже, переходит реальное оперативное управление. Можно говорить о возникновении на верхних уровнях иерархии компании некоторой группы, которая сама начинает ставить цели компании и сама оценивает результаты деятельности. А достижение поставленных этой группой менеджеров целей обеспечивается работой других людей, которые фактически осуществляют оперативное управление в компании.

Характерным является тот факт, что приведенные особенности практически не зависят от специализации работы предприятия или конкретной страны. Они одинаково характерны как для торгово-промышленных предприятий, так и для предприятий строительного или агро-промышленного, или иного назначения комплексов России, Украины, Казахстана, Эстонии, Латвии, незначительно меняясь в ту или иную сторону.

То есть, в отсутствии явно выраженного собственника, часть функций собственника по постановке задач, их корректировке и оценке выполнения переходит на некоторую группу ТОП-менеджмента. Эта группа, фактически целиком или частично отстраняясь от оперативного управления (т.е. основной задачи, ради выполнения которой эта группа должна существовать), перехватывает некоторые функции акционеров и фактически начинает реализовывать квази-корпоративное управление. Такая группа начинает работать как орган, с одной стороны, представляющий интересы собственников, но, с другой стороны, самостоятельно ставя задачи и контролируя систему в своих целях. Эта группа становится «как бы собственниками» системы. Можно было бы сказать, что эти люди «ведут себя как собственники», а не «становятся собственниками», но, в течение некоторого периода (особенно если слабый контроль со стороны номинальных собственников), они и являются фактическими собственниками системы.

На практике они фактически бесконтрольны; обладают не правами, но возможностями ставить те задачи, которые считают нужными; владеют всем аппаратом управления подразделениями, инструментами оценки результатов работ и способны менять информацию по результирующим показателям; подбирают кадры; определяют требования и правила игры для всех определяющих подразделений и их руководителей. Возникает некоторый коктейль из функционала Совета директоров и чего-то типа внутренней Управляющей компании. Такое образование можно назвать внутриорганизационным квази-корпоративным элементом. Особенностью такого элемента является то, что если не понимать сути такого элемента, ее нового, реально-сложившегося функционала и пытаться подойти к такой группе с классическими стандартными мерками, рассматривая ее части как элементы управления, то этот подход будет отторгнут системой в целом. Любая разработка по повышению эффективности, по изменению требований к системе в целом не учитывающая интересы этой неформальной группы будет отринута, «торпедирована» или в той ли иной форме сведена на нет. Абсолютное большинство неудач комплексных проектов по повышению реальной эффективности организационного обеспечения крупных компаний обусловлен тем, что этот фактор был неучтен. Даже если он был учтен, то не было выработано механизмов повышения эффективности оперативного управления компанией с учетом тех требований, которые нужно предъявить и учесть с точки зрения существования внутри-организационного квази-корпоративного элемента.

В практике нашей компании ни один раз случалось так, что при наличии нескольких «спящих» акционеров и сильного, нацеленного на себя менеджмента, при возникновении необходимости организационных изменений, чаще всего инициатором являлся один из собственников, а фактическим заказчиком и приемщиком этих изменений являлся ТОП-менеджмент. И в случае если организация представляла из себя менеджеро-ориентированную систему, то что бы не предлагалось консультационной фирмой, какие бы пожелания не высказывал миноритарный собственник, все эти изменения нивелировались квази-корпоративной группой ТОП-менеджеров.

Первая проблема для специалистов, проводящих такие изменения – это проблема понимания того, с кем ты имеешь дело (какого типа эта организация). Необходимо уметь выделить это квази-корпоративное звено, оценить требования этого звена и связанные с этим проблемы оперативного и квази-корпоративного управления. Причем все эти задачи, с одной стороны, являются достаточно самостоятельными, с другой — могут быть решены только комплексно и связно между собой. В противном случае любое изменение, которое начинает проводиться внутри компании всегда дает негативный результат. Попытки выведения подобных элементов из ОСУ методами радикального реинжиниринга, без наличия мажоритарного собственника (собственников), всегда только ухудшают общее качество управления на достаточно длительный период. И во многом отрицательным этот результат является вследствие недопонимания значения, природы и динамики внутреннего изменения квази-корпоративных элементов. Попробуем рассмотреть их подробнее.

Возникновение квази-корпоративных элементов является характерной особенностью любой компании, в которой собственники не создали действенных механизмов корпоративного управления и системного контроллинга. И возникновение этих квази-корпоративных элементов является естественной реакцией системы на образовавшийся или существовавший вакуум в управлении. В квази-корпоративную группу, как правило, входят первый и второй руководители, их доверенные лица, находящиеся на следующем уровне иерархии после второго руководителя. Иногда это могут быть и некоторые из неформальных лидеров и определяющих специалистов, часть менеджмента среднего звена.

Прослеживается некоторая закономерность для всех крупных и средних компаний, которые можно по некоторым признакам отнести к менеджеро-ориентированным. Она проявляется в неоднородности группы квази-корпоративного управления. Состав этой группы можно условно разделить на две группы. Это квази-устойчивая группа («Тигры») и квази-переменная группа («Волки»).

Возникает ситуация, когда два-три-четыре определяющих человека (Тигры), которые сконцентрировали в своих руках фактический функционал акционеров, существуют более или менее длительно в этом положении. Но, для реализации, постановки задач, контроля исполнения задачи, обслуживания дополнительных задач и потребностей, возникших уже у основной группы, формируется вторичная группа (Волки). Это, как правило, группа, состоящая из исполнительного директора, помощников и целого ряда ТОП-менеджеров с неявно выраженными функционалом и ответственностью. Такая группа, с одной стороны, является проводником задач квази-устойчивой группы (Тигров) для блока реального оперативного управления и в то же время эта группа людей начинает, помимо всего прочего, обслуживать интересы основной группы (Тигров). Итак, всегда есть генеральный директор, всегда есть исполнительный директор, всегда есть пара замов и всегда вокруг них образуется группа людей с неярко выраженным функционалом, но в том или ином виде решающих проблемы, возникающие у людей выше уровнем иерархии. Так называемые «Тигры» и «Волки». И та, и другая группа в жизни необходимы друг другу. Более подвижные «Волки» жизненно необходимы менее подвижным «Тиграм» и являются квази-надзорным органом за всеми остальными специалистами, реализующими реальное оперативное управление, реальную операционную деятельность. Наличие этих групп является характерным и тоже имеет свои особенности.

Одна из проблем при оценке организационной структуры управления состоит в том, что динамика существования этих групп различна. Если группа «Тигров» существует более или менее устойчивое время (4-5-7 лет), и это время во многом определяется количеством акционеров, государственная/негосударственная компания, размером компании, то группа «Волки» меняется достаточно часто и периодичность ее смены достаточно стабильна. Как правило, предельное время существования группы «Волков» составляет от 2-х до 4-х лет. Это происходит по двум причинам.

Первая причина – они вследствие многих и объективных факторов профессионально начинают не удовлетворять требованиям «Тигров», и вторая причина — начиная с некоторого момента, они начинают пытаться обслуживать свои собственные интересы, идущие вразрез с интересами основной группы «Тигров».

По различного рода объективным и не очень причинам, периодически возникает конфликт и между квази-устойчивой группой и периодически появляющейся на некоторое время группой акционеров с мажоритарными (на этом периоде) правами или неформальным влиянием. Это всегда приводит к смене квази-устойчивой группы Тигров. Смена группы Тигров всегда сопровождается сменой группы Волков. Можно сказать, что периодическая смена Тигров, с одной стороны всегда сопровождается сменой групп Волков, но внутри периода существования Тигров есть периодическая внутренняя смена групп Волков.

Другой проблемой и особенностью проявления этих динамик является то, что каждая смена групп Волков сопровождается значительным снижением реального уровня оперативного управления. А полная смена квази-корпоративной группы влечет за собой на некоторое время провал по управлению. Т.е. в компании периодически возникают провалы по управлению, и эти провалы всегда находят свое отражение в явных и неявных изменениях (в первую очередь) организационной структуры управления, систем бюджетирования и экономического стимулирования и, самое главной, — в общих финансовых результатах ее деятельности.

Итак, при смене группы «Тигров» обязательна смена группы «Волков», и такие смены в руководстве компании всегда отрицательно влияют на изменение ОСУ (мини и макси провалы по управлению). Если рассматривать ОСУ менеджеро-ориентированной компании в целом возникает ситуация не эволюционного развития, обусловленного требованиями акционеров и позиционированием компании во внешней среде, а революционного, вынужденного, перманентного реинжиниринга на верхних уровнях ОСУ, который, с одной стороны, обуславливается явными или неявными требованиями акционеров, требованиями рынков, а, с другой стороны — изменениями структуры квази-корпоративного элемента компании. В результате чего происходит снижение реального уровня управления в организации. Зачастую такая ситуация может быть разрушительной. Факторами, как правило, предотвращающими полное разрушение компании являются:

— Высокий уровень внешнего финансирования (возможность задействовать привлеченные финансовые ресурсы или бесконтрольное использование ресурсов акционеров);

— Наличие сильного линейного менеджмента.

Продолжая разговор о менеджеро-ориентированных компаниях и с учетом вышеприведенных факторов, встает закономерный вопрос как долго и почему эти компании существуют? Чем все-таки определяется жизнеспособность и само существование такой системы? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо выделить группу квази-корпоративных элементов и отдельно выделить и рассмотреть третью устойчивую группу элементов оперативного управления, т.е. ту группу, которая при всех прочих равных условиях, и не смотря ни на что реализует реальное оперативное управление компанией. Иными словами, всегда, в любой компании существует набор линейных менеджеров и находящихся над ними руководителей следующего уровня управления, которые в силу положения, сложившегося функционала, реальной ответственности и не смотря на неопределенное состояние уровней управления выше (квази-корпоративной группы) находятся в положении, когда они вынуждены действовать наиболее эффективным способом при взаимодействии с внешним потребителем. Есть генеральный, исполнительный и их замы (квази-корпоративная группа) которые занимаются, в первую очередь, постановкой задачи и (до какой то степени) контролем за ее исполнением, а вот собственно сама организация и координация работ при исполнении этой задачи автоматически сваливается вниз по иерархической лестнице. То есть попадает именно в эту группу устойчивых элементов оперативного управления. Условно эту группу можно обозначить как «Овчарки». Как правило, эта функция возникает на пред или пред-пред последнем уровне управления, возлагается формально или неформально на наиболее сильных руководителей, под которыми сосредоточен в первую очередь уже линейный менеджмент. Именно сочетание этой группы руководителей, при реальном оперативном и эффективном управлении линейным менеджментом является основой выживания и оперативного взаимодействия с потребителями компании.

Если группа квази-корпоративного управления (Тигры и Волки) слабо подвержена методам классической оптимизации, то выделение группы устойчивых элементов оперативного управления (Овчарок) является основной задачей исследователя. Оптимизация взаимодействия этих подразделений и повышение эффективности управления уже классическими способами именно этими подразделениями (Овчарок) является актуальной для управления компанией в любом случае. Причем, не противоречащей интересам, никаким бы они ни были, акционеров и группы Тигров. Некоторая конфликтность интересов возможна только с группой Волков, обусловленная природой самой этой группы.

Существует совершенно здравое рассуждение, что если провести отделение квази-корпоративных элементов от устойчивых элементов оперативного управления, то оптимизация даже группы оперативного управления будет невозможна в силу активного сопротивления квази-корпоративных элементов. Считается, что Тигры и Волки будут драться за свою долю прибыли с Овчарками, которые реализуют оперативное управление линейным менеджментом. Практика показывает, что это не совсем так. Компромисс между квази-корпоративными элементами и устойчивыми группами оперативного управления возможен. Но, такая возможность базируется на корректности поведения Тигров и Волков по отношению к Овчаркам. Такое корректное поведение должно выражаться в корректности постановки задачи (речь идет о качестве формирования требований и регламенте исполнения внутреннего бюджета) и более или менее справедливом методе экономического стимулирования всех устойчивых элементов оперативного управления.

Итак, отделив «мух от мяса», и рассматривая уже в качестве объекта оптимизации только блок устойчивых элементов оперативного управления, объективно можно применять в работе по оптимизации компании классические методы и подходы.

Частным проявлением менеджеро-ориентированных систем являются ситуации когда, несколько собственников находятся в оперативном управлении на примерно одинаково значимых должностях. Почему? Потому что нет явно выраженного собственника. Характерна ситуация: как только появляется ярко-выраженный собственник, квази-корпоративная группа всегда быстро пропадает и менеджеро-ориентированная система автоматически становится менеджменто-ориентированной. Переход производится в сопровождении классических средств по оптимизации управления.

Может быть поэтому, эффективность частных компаний с ярко выраженным собственником всегда на порядок выше всех других.

Это не исключает задачу оптимизации менеджеро-ориентированных систем, но при условии разделения квази-корпоративных элементов от устойчивых элементов оперативного управления.

Подводя итог можно сказать, что тема неисчерпаема. Интересны и механизмы и закономерности возникновения квази-корпоративных элементов, механизмы и закономерности смены квази-переменной подгруппы, динамика и периоды смены подгрупп, типичные характеристики и особенности персоналий, входящих в эти группы. Но это не является предметом настоящей статьи и является предметом отдельных исследований, проводимых нами в настоящее время. Тем не менее, можно сделать следующие выводы:

В любом случае, при оптимизации управления компании очень важно понимание к какому типу компаний она относится – менеджеро или менеджменто – ориентированным. Такое понимание возможно и через анализ структуры акционеров, уровня влияния отдельных акционеров, их групп, формальных и неформальных взаимодействий между акционерами и определяющими лицами в ТОП-менеджменте компании. Иногда именно оценка такого влияния может оказать решающее значение и будет полностью определять состав группы, как минимум, Тигров.

При проведении изменений необходимо выделение квази-корпоративных элементов (Тигры и Волки) и устойчивых элементов оперативного управления (Овчарок), которые и будут предметом работ. Необходимо четкое понимание – в чьих интересах реализуется изменение организационной структуры управления.

Отбрасывая некоторые морально-этические соображения, необходимо отметить, что возникновение таких устойчивых групп как Тигры и Волки является, в первую очередь, результатом недостатков работы самих акционеров. Это является индикатором неэффективной реализации таких элементов корпоративного управления как Совет директоров, органов, представляющих интересы акционеров, наблюдательного и иных советов и т.д. и т.п. Формирование квази-корпоративного управления внутри компании это часто вынужденная необходимость, понуждающая ТОП-менеджмент группироваться таким образом, чтобы компания хоть как-то развивалась. Само наличие и квази-корпоративного элемента и элементов оперативного управления является естественным состоянием менеджеро-ориентированных компаний. Должно быть четкое понимание того, что возникновение подобного рода групп это не вина конкретных людей, а общая беда и акционеров и ТОП-менеджмента, Совета Директоров или Наблюдательного Совета. И наличие этой беды – это тупиковая ситуация развития менеджмента компании. Но, необходимо также понимать, что выход из этого тупика всегда есть и для акционеров и для квази-корпоративной группировки. Есть методы стимулирования и преобразования квази-корпоративных элементов в квази-акционеров, есть методики, позволяющие оптимизировать элементы квази-корпоративного состояния в выделенные элементы оперативного управления и т.д. Но эффективность применения этих методов всегда базируется на правильном понимании той ситуации, которая сложилась в организации.

В то же время, как таковое, на разных стадиях развития компании, наличие квази-корпоративных образований, может быть и жизненно-определяющим условием развития и самого существования менеджеро-ориентированной компании. Потому что в случае если не формируется подобного рода группа, а интересы и контроль со стороны собственников неявно выражены, то, фактически, компания теряет внешнее позиционирование и имеет все объективные предпосылки для разрушения. Это будет происходить до момента появления ярко выраженного владельца системы. При этом появление ярко-выраженного владельца системы, как правило, сопровождается сведением на нет и устойчивой и переменной квази-корпоративных групп. Возникает ситуация реализации классического управления и система из состояния менеджеро-ориентированности переходит в состояние менеджменто-ориентированности.

Андрей Тысленко

Время передела собственности в России подходит к концу: крупные и средние компании закреплены за своими хозяевами. Наступает период стабильного развития, основанного на профессионализме, опыте и управляемости компании. Готовы ли собственники к подобным изменениям, к новым правилам игры? И какими проблемами обусловлен этот новый этап?

Для начала рассмотрим, кто сегодня является хозяином средних и крупных предприятий? Как правило, это люди, сумевшие заработать деньги в переходный период и успешно вложить их в создание и развитие собственных компаний. Среди характерных черт этого класса собственников можно выделить следующие:

Во-первых, отсутствие узкой специализации на том рынке, долю которого занимают их компании.

Во-вторых, на подобных предприятиях чаще всего существуют команды менеджеров, контролирующие все внешние связи и денежные потоки по расчетам с партнерами.

В-третьих, собственник никогда реально до конца не представляет, как работает вся эта «машина», которую он создал, и в которую вложил столько сил. Информация, которой он располагает, скорее всего, строго дозирована или даже блокирована менеджментом, независимо от способа ее получения. Это касается всего — от периодических отчетов до результатов внешнего аудита. Дефицит информации многократно усиливается, если предприятие территориально удалено от собственника, если собственников несколько, если часть собственников участвует в менеджменте, или если возникло разделение по зонам влияния между ними. А сочетание всех этих факторов приводит к крайне печальным результатам.

В конечном итоге хозяин сталкивается с проблемой доверия и отношений с менеджментом своей компании. Именно в этот момент при отсутствии соответствующих механизмов и инструментов для решения проблемы владелец становится заложником собственного бизнеса. После понимания этого свершившегося факта обычно предпринимается несколько типовых шагов, каждый из которых чаще всего является ошибкой. Например, назначается «свой» генеральный директор. Эффект бывает, но редко, так как без «своей» команды новый руководитель становится заложником вместо хозяина, но с соответствующей ответственностью.

Следующий возможный шаг — подбор и назначение к новому руководителю «своей» команды, ориентированной на него — может также дать некоторый временный эффект. Но, во-первых, только через продолжительный промежуток времени, во-вторых, с большой вероятностью потери качества. Новые люди должны войти в курс дела, достигнуть уровня старой команды и — самое главное — суметь «перехватить» внешние связи своих предшественников. Во-вторых, у состоявшейся команды, преодолевшей сопротивление старого менеджмента, быстро возникнет возможность создать условия, когда хозяин опять становится «заложником», но теперь уже новых управленцев.

Попробуем проанализировать ситуацию. Какие ошибки допущены и в первом и во втором варианте? Что необходимо предусмотреть, чтобы не повторять их? Безусловно, нужна грамотная команда умелых менеджеров как средство реализации деятельности компании. И важно отметить, что команда — это инструмент управления процессами компании, т.е. процессы первичны. Кроме того, стоит учесть, что в любом случае происходит изменение состояния команды. А у собственника должен быть механизм управления этим изменением. Недостаточно просто постановки задачи перед менеджментом, отчетности по субъективно интерпретированной информации и т.д., так как в этом случае менеджмент в текущем состоянии неподконтролен, а значит, неуправляем. Механизм должен включать в себя возможности планирования, учета, контроля и координации деятельности команды в текущем режиме. Необходимы инструменты, позволяющие владельцам своевременно вмешаться при устойчивых отклонениях. При этом управленцам, с одной стороны, должна быть предоставлена свобода деятельности, а с другой — конструкция, исключающая нарушение рамок требований владельцев. Где и как найти компромисс между этими, казалось бы, противоречащими требованиями? Для решения подобного вопроса необходимы, прежде всего, прозрачность процессов, реализуемых компанией, событийно-сроковый анализ деятельности подразделений, прозрачная система мотивации всего персонала компании. При этом, процессное, структурное и мотивационное управление, с одной стороны, должно быть инструментом менеджмента, с другой, как минимум, контролироваться, а как максимум, регулироваться владельцем. Достичь этого можно путем создания группы специально подготовленных людей и ее разделенного подчинения. До тех пор, пока команда менеджеров действует в соответствии с требованиями владельца, эта группа работает как ее составная часть, обеспечивая процессный, структурный, событийно-сроковый и мотивационный мониторинг деятельности предприятия и находясь при этом в оперативном подчинении верхнего управленческого звена. Однако в случае устойчиво повторяющихся ошибок менеджмента, отсутствия эффективных и своевременных действий — информация об этом немедленно доводится до владельца, группа выходит из подчинения ТОПов и переключается на собственника компании. Только это может обеспечить объективный многосторонний контроль состояния компании, выявление отклонений, возможность управления по выявленным отклонениям, оценку деятельности топ-менеджеров и структурных подразделений.

Каким требованиям должны отвечать сотрудники данной группы? Безусловно, это должны быть профессионально подготовленные управленцы. Причем, управленцы не просто широкого профиля, чьи знания ограничены лишь фрагментами отдельных областей: сотрудники данного подразделения должны владеть навыками процессного, структурного, мотивационного анализов, навыками общения с людьми и группами людей, уметь целостно, связно и многоаспектно анализировать деятельность компании.

Андрей Тысленко 

В современных условиях изменения внешней среды, при постоянном повышении сложности процессов управления, расширении масштабов компании и разделении функций владения и управления бизнесом, внутренний аудит становится инструментом повышения эффективности бизнеса и конкурентоспособности.

Международный Институт внутренних аудиторов дает такое определение внутреннему аудиту: «Внутренний аудит есть деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления».

В необходимости внутреннего аудита многие владельцы бизнеса уже не сомневаются. Но как показала практика, некоторые компании, в которых внедрена Система менеджмента качества (СМК), считают достаточным только проведение внутреннего аудита СМК. Данная статья – попытка обосновать эффективность проведение не только аудита СМК, но и многостороннего аудита состояния компании.

Для чего необходима процедура аудита СМК? Основными целями введения процедуры аудита СМК являются: необходимость предупреждения несоответствий, чтобы пройти внешний сертификационный или наблюдательный аудит; оценка соответствия внутренних регламентов организации требованиям ИСО 9001 [1]. Чаще всего проведение внутреннего аудита – подготовка к аудиту внешнему. Чем больше будет выявлено и закрыто несоответствий при проведении внутреннего аудита, тем меньше будет выявлено при аудите внешнем. А успешное прохождение процедуры сертификации – шаг к успеху компании. Понятно, что там, где внедрена СМК, процедура внутреннего аудита обязательна. Но важно понимать значение внутреннего аудита СМК как инструмента поддержания процессов компании в рабочем состоянии, а значит – улучшения деятельности организации.

Другими словами, аудит СМК – систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев аудита (проверка исполнения этапов определенного процесса и наличие необходимых документов). Именно аудит процесса становится необходимой мерой повышения управляемости компанией, т.к. он позволяет упорядочить структуру и организацию бизнес-процессов.

Достаточен ли в компании только аудит процессов и контроль наличия необходимых документов? Ответ очевиден. Компаниям в настоящий момент необходим процессный, структурный, событийно-сроковый и мотивационный мониторинг деятельности [2], т.е. многосторонний аудит состояния компании. Растет число российских компаний, в которых уже созданы службы внутреннего контроля (отдел координации, служба внутреннего аудита, блок интегрального мониторинга системы), которые проводят внутренний аудит.

Главным условием эффективности и объективности внутреннего аудита остается независимость внутренних аудиторов. Под независимостью понимается подчиненность внутренних аудиторов владельцам бизнеса (совету директоров). Решения о назначении (прекращении полномочий), уровне заработной платы, выплатах премий и т.п. принимаются только советом директоров и не допускают вмешательства со стороны исполнительного руководства в деятельность внутреннего аудита. Только в этом случае внутренний аудит может обеспечить объективный многосторонний контроль состояния компании, выявление отклонений, возможность управления по выявленным отклонениям, оценку деятельности топ-менеджеров и структурных подразделений.

Внутренние аудиторы службы внутреннего контроля выделяют так называемые «контрольные точки» или «зоны риска» в процессах компании для обязательного систематического проведения аудита. Аудит контрольной точки – аудит исполнения функциональных нормативов структурными подразделениями, анализ взаимодействия подсистем, анализ достоверности данных в документах. Проведение аудита контрольных точек позволяет: предупредить и устранить проблемы и систематические сбои в работе системы, осуществлять контроль ранее принятых решений руководства, оценить эффективность и результативность деятельности структурных подразделений компании и всех видов деятельности (в том числе финансовой). Результаты проведения аудита контрольных точек должны быть отражены в отчете по аудиту контрольной точки. Этот документ обязательно должен содержать не только перечень выявленных отклонений, но и их оценку, рекомендации по их возможному устранению, конструктивные предложения, которые помогут организации.

Важно понимать, что внутренний аудит нужен не только владельцам компании, но и топ-менеджменту. Правильная оценка существующей системы контроля, рекомендации по повышению эффективности управления, оценка эффективности деятельности, предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию – необходимая информация для принятия правильных управленческих решений. Именно поэтому необходимо не только проведение аудита СМК, но и многосторонний аудит состояния компании. Только в этом случае внутренний аудит будет инструментом повышения эффективности и устойчивости бизнеса, что так необходимо компаниям в настоящее время в условиях кризиса в стране.

Нелли Карпович,

 «Фаисом-Лаборатория»

Часто клиенты спрашивают у нас, а где на рынке труда найти того самого аналитика БИМС, или, если его готовить самостоятельно изнутри компании, то кого стоит рассмотреть в качестве кандидатов на эту должность? Здесь, конечно, готовых рецептов нет, но при всех прочих равных условиях на эту должность лучше подходят…

• мужчины (так как мужчины легче переносят импульсные нагрузки и стрессы, с которыми неизменно связана должность контролера);

• возраст: 27-34 (уже есть некоторый опыт, но еще есть желание профессионально состояться);

• предпочтительное образование: высшее техническое или экономическое, технологическое (предполагает аналитический склад ума, критично важный для данной деятельности). Не подходят – гуманитарии и психологи (в качестве исключения допускается второе психологическое образование после профильного);

• опыт работы в коммерческой организации: от 3 лет;

Естественно, это только рекомендации, так как из всяких правил бывают исключения. И если у Вас есть на примете сотрудник, не соответствующий описанию выше, но по Вашему мнению перспективный – выбор за Вами!

Профессиональные навыки: 

• навыки планирования и организации командной работы;

• умение анализировать и принимать оперативные решения;

• подготовки проектов нормативных и организационно-распорядительных документов;

• ведения деловых переговоров или проведения интервью;

• владения конструктивной критикой;

• разработки планов мероприятий подразделений;

• эффективного распределения рабочего времени;

• владения компьютером с использованием необходимого программного обеспечения и оргтехникой;

• осуществления системного подхода в решении задач;

• подготовки аналитических материалов.

Личные качества: 

• аналитический склад ума, скрупулезность;

• ответственность, внимательность, работоспособность;

• возможность выдерживать длительные нагрузки;

• стрессоустойчивость, умение разрешать конфликтные ситуации.

Функциональные обязанности аналитика БИМС:

• регулярный и оперативный (по требованию) аудит состояния процессов фирмы;

• сбор информации по проблемным вопросам, разработка рекомендаций и передача на рассмотрение вышестоящему руководству;

• анализ и оценку реальной организационной структуры управления (ОСУ) компании, ее оптимизацию и моделирование в состояние «как должно быть»;

• непрерывный мониторинг объективности и эффективности деятельности топ-менеджмента и менеджмента среднего звена в рамках достижения ими задач собственника;

• контроль и постановку требований к службе HR с целью обеспечения оптимального состава персонала компании;

• анализ и оптимизацию действующих систем экономической мотивации;

• описание, анализ и перепроектирование бизнес-процессов;

• разработку регламентов и форм документов, направленных на оптимизацию работы подразделений фирмы, событийно-сроковое планирование и контроль;

• арбитраж в случае возникновения споров и/или конфликтов между сотрудниками по поводу исполнения ими служебных обязанностей;

• внедрение и контроль механизмов поддержания организационного порядка в компании (например, проведение комиссий по специальным вопросам; контроль обмена определенной информацией между отделами и т.д.) и многое другое.

Полки книжных магазинов пестрят различными изданиями зарубежных и российских авторов – модное слово «мотивация» у всех на слуху, существует множество теорий о мотивации, о корпоративной культуре и командном духе, специалистами приводится множество примеров нематериальной мотивации. Но все забывают об одном простом принципе – все социально-психологические методы мотивации начинают работать только в том случае, когда сотрудника устраивает уровень его дохода, или как мы сейчас это называем – экономическая мотивация.

Мотивация – это одна из общих функций управления, являющаяся, частным случаем применения базовых функций управления к состоянию людей или групп людей. Люди или группы людей необходимы компании для выполнения бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это процесс формирования реакции на актуализированное требование внешней среды за минимально возможное время с максимально возможной полнотой, с учетом ограничений, обусловленных состоянием системы и возможностью потребления внешних ресурсов. Следовательно, состояние людей должно быть таким, которое позволит им выполнять необходимые операции по созданию продукта, товара или услуги, оптимальным образом взаимодействуя в этом процессе и выполняя ограничения, накладываемые руководством.

На предприятии должна в первую очередь существовать система управления состоянием человеческого ресурса. Эта система должна включать в себя регламентированные процедуры проведения аттестационной комиссии, а также понятную систему мотивации. Все это вместе и есть инструмент управления ресурсом. И если на предприятии его нет, то управление человеческим ресурсом происходит неоптимальным образом. В условиях кризиса, когда необходимо наиболее оптимальным образом использовать все виды ресурсов, важность инструментов резко повышается. На самом деле во время кризиса проблема не в том, что кризис экономический, а в том, что внешние условия начинают меняться более быстро и требуют изменений от компаний. А компании без инструментов, позволяющих быстро меняться, попросту умирают. Они начинают сокращать персонал, урезают инвестиционные проекты, ужимаются и не задумываются о том, что они работают над устранением следствий и не прикладывают усилий на устранение причин. Именно это происходит сейчас, в период кризиса, на подавляющем большинстве российских малых предприятий.

Как показывает практика «Фаисом-лаборатории» (из проведенных нами диагностик предприятий различного рода деятельности), в 90% случаев системы экономической мотивации или, как еще говорят, экономического стимулирования персонала, просто отсутствуют. В результате чего все сотрудники компании получают 100% своего ежемесячного дохода независимо от результатов своей профессиональной деятельности и, привыкая впоследствии к этой системе, не хотят ничего слышать о делении этих 100% на условно-постоянную и условно-переменную часть, то есть на оклад и премию, которую еще нужно заслужить. Это, в свою очередь, лишает собственника компании рычагов управления персоналом, ведет к ухудшению исполнительной дисциплины и как следствие к снижению уровня управления и управляемости компанией.

Каждый сотрудник продает компании свое квалифицированное время и уровень его квалификации определяет его заработную плату. Соответственно, если сотрудник заявляет о своей квалификации, то он обязан исполнять те функции в компании, которые отведены его должности и показывать результаты своего труда. Результаты труда сотрудника, как правило, ежемесячно отличаются, а вот заработная плата – нет. Именно для этого собственнику и нужен такой инструмент как экономическая мотивация персонала.

Можно долго говорить о командном духе и корпоративной культуре компании, но как показывает опыт проектных решений «Фаисом-лаборатории», только экономическая мотивация персонала способна связать его с оперативными целями и задачами работы, и, самое главное, с бюджетом и показателями, сводимыми к нему, а это в свою очередь и дает возможность эффективно использовать человеческий ресурс. Не обойтись в экономической мотивации персонала без различных доплат и бонусов. В зависимости от рода деятельности компании, они могут иметь различную структуру и направленность, но в любом случае они должны быть ясными и понятными, а их выплата – своевременной.

Внедрив систему экономической мотивации в компании нельзя забывать об актуальности разработанных показателей и пересматривать их, в зависимости от ситуации, один-два раза в год.

Таким образом, «работающая» система экономической мотивации в компании – это целостный и связный механизм, позволяющий собственнику компании повысить эффективность труда сотрудников и, как следствие, повысить эффективность деятельности компании. Для внедрения в компании эффективной или, как еще говорят, «рабочей» системы экономической мотивации специалистами «Фаисом-лаборатории» разработаны такие инструменты как БИМС (Блок интегрального мониторинга системы) и НПО (Надпроцессные образования). Они дают возможность объективной оценки выполнения того или иного показателя и принятия решений по всем показателям эффективности системы экономической мотивации.

Показатели эффективности должны быть объективны и понятны, ясно и просто считаемы и связаны непосредственно с функциональными обязанностями сотрудника. Также должны учитываться показатели процессного участия и структурного взаимодействия сотрудников. Эти показатели и оценивают самое главное – качество взаимодействия между подразделениями компании, а так же трансляцию управленческих команд вниз по лестнице иерархии.

Роман Погорелов,

ООО «Фаисом-Лаборатория»

В последнее время на рынке IT услуг широкое распространение получили оценки «успешных», «неуспешных», «проблемных» и прочих видов внедрений. Причем, принято считать, что «успешное» внедрение — это всегда комплексное внедрение, синоним «неуспешного» внедрения – это поблочно заданная реализация с растянутыми сроками и в несколько раз превышенным бюджетом разработки ПО и внедрения.

Во всех случаях, очевидно, торжества или провала проекта всегда выступают IT-компании. Роль и степень участия персонала заказчика, как правило, всестороннему анализу не подлежит.

А зря. Рассмотрим почему. Во-первых, предметом автоматизации является сама компания, а точнее, ее информационные процессы, а они не всегда стабильны или хотя бы стабилизированы и тем более, управляемы. Во-вторых, процессные реализации обеспечиваются согласованностью и качеством действий каждого субъекта организации, в том числе, и группового – в виде руководителей и структурных подразделений. Т.е. должно существовать эффективное функциональное и структурное обеспечение. В-третьих, разработка и внедрение программного обеспечения — это серьезное изменение деятельности организации и тоже должно быть нацелено на результаты внедрения и мотивированно. Т.е. иначе говоря, любая разработка и внедрение программного обеспечения должны быть должным образом обеспечены эффективным управлением организацией и, в том числе, управлением изменениями в этой организации.

Встает закономерный вопрос, а насколько реальный уровень управления (управляемости) компаниями, внедряющими программное обеспечение, соответствует требуемому. И какой уровень управляемости (или даже управления) должен быть в компании для эффективного внедрения программного обеспечения.

По данным различных групп специалистов, проводивших оценки уровня управления (в т.ч. управляемости, мотивированности, структурированности), можно предположить, что именно реальный уровень управления, а не декларируемое намерение ТОП-менеджмента, определяет и вид автоматизации (комплексный, блочно-задачный и т.д.) и сроки и бюджет. Причем, увеличение сроков в определяющей степени обусловлено именно временем, необходимым для создания механизмов повышения именно уровня управляемости, необходимого для уровня внедряемого программного продукта. Увеличение первоначального бюджета – это прямое следствие уточнения требований к программному обеспечению вследствие естественного повышения ответственности субъектов при увеличении эффективности управления в целом.

Рассматривая процесс разработки и внедрения программного продукта и соответствия уровня управления организации в целом, можно выделить две естественные фазы внедрения. Это внедрение ПО на стабилизированных и управляемых участках процессов компании и объединение постепенно внедряемых блоков ПО в комплексную систему. В первом случае очевидным примером, характерным практически для всех видов организаций, может быть внедрение автоматизированных систем бухгалтерского учета, а во втором – формирование, учет, контроль и координация исполнения консолидированного бюджета. Т.е., не отрицая множества очевидных факторов, влияющих на эффективность внедрения, необходимо отдельно выделить соответствие реального уровня управления компании разрешенному (документированному) уровню автоматизации информационных процессов.

Соответствие этих уровней предполагает последовательное внедрение от «задач» — к «комплексу», несоответствие – импульсные попытки частичной автоматизации с постоянно меняющимися целями и задачами. Несколько утрированное представление этой проблемы, обусловленное невозможностью ее всестороннего изучения в реалиях небольшой статьи, тем не менее, только поддерживает ее актуальность. И тем более это необходимо учитывать при предпроектном обследовании организации, предполагающим внедрение программного обеспечения. В подавляющем большинстве случаев подобного рода оценки просто не проводятся, а , тем более, не учитываются при подготовке к проекту.

Хуже того, в России, за редким исключением (типа группы Файсом), постановщики задач даже не владеют методиками определения реальных уровней управляемости, мотивированности, структурированности и т.д. Более того, IT компании ни при продвижении программного продукта, ни при определении направлений поощрения грантами никак не поощряют и не способствуют качеству предпроектного исследования, как залога успеха внедрения и разработки.

Задача создания единых информационных систем, систем управления данными – это комплексная многоуровневая задача, требующая целостного и связного взаимодействия потребителя и разработчика программного продукта. И хочется надеяться, что в ближайшее время будут созданы предпосылки для определения начальных условий такого взаимодействия, как определяющего фактора успешного внедрения.